Het besturingssysteem van organisaties helpt niet om mensen gezond te houden

Dit jaar betaalde de overheid voor het eerst zijn meer voor zieke werknemers dan voor werklozen. De Tijd pakte uit met die cijfers en vertelt de wanhopige verhalen van een aantal langdurig afwezige werknemers. Minister De Block maakt een actieplan, maar ze twijfelt nog tussen financieel belonen of straffen. Ik geloof in geen van beide. De knoop zit volgens mij niet bij de mensen zelf, maar bij de manier hoe onze organisaties zijn opgebouwd. De manier hoe organisaties gestructureerd zijn en hoe we er moeten werken maakt veel mensen ongelukkig. Uit divers wereldwijd onderzoek blijkt dat maar 20 à 30 % van de werknemers echt betrokken zijn op hun werk. De andere zijn eerder onverschillig, emotioneel niet verbonden met hun werkplek en dus waarschijnlijk minder productief.

De huidige manier waarop we in organisaties werken heeft zijn beste tijd heeft gehad. Mensen zijn teleurgesteld hoe ze moeten leven in organisaties. Zeker voor mensen aan de onderkant van de piramide is werken vooral ploeteren en zwoegen en niet gedreven werken aan het bereiken van doelen. Veel organisaties draaien ronde na ronde van veranderprogramma’s, fusies, nieuwe missie’s en nieuwe IT systemen. Maar hoe de organisaties worden gestuurd verandert nauwelijks. De klassieke piramide blijft overeind en besluiten worden toch vooral hoog in de organisatie genomen. Medewerkers zijn onderdelen van een goed afgestelde machine, gefocust op vooraf bepaalde doelstellingen, gebonden aan regels. Een beetje vrijheid over hoe je de dingen wil doen is er wel, maar je moet toch ook niet te gek doen.  

Het basisidee in organisaties, dat al teruggaat tot Adam Smith, is dat mensen in principe lui zijn en enkel met prikkels, het loon, kunnen gedwongen worden om te presteren. Vanuit dat basisidee is het fabrieksmodel gebouwd, met zijn hiërarchie, regels, straffen en belonen. En hoewel veel werk nu ‘op kantoor’ gebeurd, is de basis voor het besturingssysteem hetzelfde.

Eigenlijk weten we al lang dat de redenen waarom mensen hard werken veel meer in henzelf liggen. Mensen willen werken om iets betekenisvol te doen, iets meeslepends te doen, iets te beleven, uitgedaagd te worden.En toch bouwen we organisaties die net gefocust zijn om dat niet te doen.

Probeer maar eens als gewone werknemer een initiatief te nemen om iets anders te doen, iets nieuws, of gewoon een andere manier van samenwerken. Veel succes. Maak je klaar voor de rollercoaster van de managementgoedkeuringen. Een paar lagen boven jou buigen zich over je idee. Met elke bespreking verwatert het idee, krijgt het een andere invalshoek en wordt er een schepje van het een of ander aan toe gevoegd. Als het toch door de goedkeuringsprocedure raakt mag je aan de slag… met iets dat in de verste verte niet meer gelijkt op je voorstel. Geen wonder dat je de volgende keer niet meer echt je best doet om een sterk, creatief of alternatief initiatief uit te werken.

Het werk is netjes voor ons verdeeld. Jij bent een teamleider, jij volgt de binnenkomende facturen op, jij doet het echte werk en nog iemand anders zorgt voor de IT. Netjes verdeeld in functies en beschreven in functiebeschrijvingen, protocollen en procedures. Het is niet gepast om over het werk van een ander te praten. Tenzij je baas, die je jaarlijks je evaluatie geeft. Niemand anders praat ook over jouw werk. Nuja, je deelt misschien wel wat je doet, maar deel je ook welke ziel en zaligheid je erin steekt? Hoe vaak praat je over hoe het beter kan? Over welke nieuwe ideeën je inspireren? Over waarom dit werk zo betekenisvol is voor jou? Over welke kansen er zijn voor jou, maar ook voor het bedrijf?

In bedrijven is er de stilzwijgende afspraak om de dingen te doen zoals wij ze hier doen.  

Mensen die daarop afhaken krijgen het verwijt dat ze niet betrokken zijn. Of dat ze slappelingen zijn die ziek worden. Terwijl het de opbouw van organisaties is die hen, misschien onbewust maar toch, mee ziek maakt.