Ik ga een paar gedragingen beschrijven van typische dingen die gebeuren in organisatie. Misschien herken je wel een aantal gedragingen. Of zie je meteen een collega voor je als je een kenmerk leest. Lees dan vooral verder. Hoe meer collega's je herkent, hoe leuker het wordt.

Kenmerk 1: Gij zult het juiste kanaal gebruiken bij problemen- sluiproutes om snel dingen af te handelen worden niet toegestaan.

Mijn PC doet raar, ik wil een vergaderzaal boeken,... Even de helpdesk bellen. Maar ze kunnen je nu niet helpen, want "tegenwoordig werken we met een ticketing systeem". Dus of je even wilt aanmelden in het systeem, dan kunnen we kijken wat we kunnen doen. "Maar ik heb je nu toch aan de lijn, kan je niet even..." Nee hoor, want je moet eerst een logje, ticketje, of mail maken, dan pas kunnen we helpen.

Kenmerk 2: De collega die afgeronde besluiten opnieuw ter sprake brengt

Hèhè, dat besluit is genomen. Na lange discussie hebben we de knoop doorgehakt of we links of rechts uitgaan. Iedereen opgelucht, maar je zal toch altijd een collega hebben die de volgende vergadering, bij het goedkeuren van het verslag, nog even de discussie wil heropenen. En zonder dat je het beseft doe je een halve vergadering over.

Kenmerk 3: De collega die graag weet wat zijn bevoegdheid is en wat niet

Hoe vaak heb jij al gediscussieerd of iets nu de bevoegdheid van de ene dienst of van de andere was? En of je bepaalde handelingen mag doen of niet en over hoeveel vrijheid je hebt een klant iets aan te bieden. Sommigen mensen vinden het heel duidelijk wat hun bevoegdheid is. Ze weten wat ze mogen omdat ze weten wat hun vak is en wat goed of fout is in hun vak. Anderen hebben meer moeite en zoeken voortdurend waar de grenzen zijn. Ze vallen te pas en te onpas over hun bevoegdheid. Je kan ze ook herkennen aan hun nimfen gehalte: niet in mijn functiebeschrijving.

Kenmerk 4: Verschillende goedkeuringen vragen voor een beslissing

Ok, we gaan dat doen. Beslist. Maar toch heb je er dan vaak eentje die zegt. Jamaar, die of die groep van mensen hebben we nog niet betrokken. Of zouden we geen toestemming vragen van Jef of Pier, want die wil altijd graag over alles meepraten. Of misschien moeten we er toch nog maar een hogere chef bijhalen. Uiteraard is een draagvlak belangrijk, maar soms moet je gewoon eens iets doen ipv toestemming te vragen. En soms is het beter achteraf vergiffenis te vragen, dan vooraf toestemming.

Kenmerk 5: De collega die een onverdiende promotie kreeg

Uiteraard zal het onszelf nooit overkomen. Onze eigen promotie is steeds verdiend, eigenlijk al te laat en het resultaat van jarenlange inzet en toewijding. Onze promotie is meer dan terecht, een kleine erkenning voor de onmetelijke grootheid van ons talent. Maar toch heeft onze organisatie het niet altijd bij het rechte eind. Want waarom die onsympathieke collega nu per sé promotie moest krijgen en waarom die nietsnut nu al zo hoog geklommen is, dat is toch onbegrijpelijk.

Kenmerk 6: De territorium eigenaar, die weigert kennis te delen

Je collega creëert een eigen koninkrijk en een eigen specialisatie. Wat die specialisatie precies is, weet niemand. Want hoewel de collega een specialist is, vertelt hij weinig over dat vak. En als je het hem vraagt, heeft hij het te druk en wil hij niet delen. Bij een diepgaande procesanalyse heb ik er wel eens door de mand zien vallen. Mensen die op een deel van een proces gaan zitten en dat claimen, zodat zonder hen niets kan verlopen. Maar die stiekem vooral moeilijk gaan doen over iets relatief gemakkelijk.

4 of meer collega's herkend?

Zijn deze verhalen herkenbaar? Heb jij dit soort collega's in je organisatie? Proficiat. Je hebt een (of meerdere) CIA saboteurs in je midden. Al het beschreven gedrag komt rechtstreeks uit de CIA handleiding 'Simple Sabotage Field Manual', het derde deel uit de reeks Strategic Services Field Manuals uit 1942. Het document is tegenwoordig niet meer classified en kan je zo vinden op het internet. Het is een handleiding die beschrijft hoe je eenvoudig sabotage pleegt en wat de effecten ervan zijn. Het boekje staat boordevol praktische tips over hoe sabotage uit te voeren. Naast de manier om een diesel motor onklaar te maken, vind je in hoofdstuk 11 tips over hoe je sabotage moet plegen in organisaties, met speciale tips voor hoe je dat als manager best doet en wat het handigst is om te doen als medewerker. En dat allemaal met als doel: het moraal naar beneden krijgen.

PS. Ik dacht dit verhaal overgenomen te hebben van Andres Rodriguez, change maker uit Miami, maar hij gaf aan dat hij het had van August Public. Dat is een New Yorkse consultancy firma die Holacracy in de praktijk brengt. Hun hele hebben en houden, inclusief presentaties, interessante boeken, en hun jaarcijfers zijn te vinden op een public drive, die voor iedereen toegankelijk is. Nog maar eens een bedrijf dat bewijst dat het kan.