Over regels die geen regels hoeven te zijn
Heel wat grote bedrijven, of het nu overheid of privé is, willen hun procedures eenvoudiger. Onder de koepel van Lean, ISO of administratieve vereenvoudiging proberen ze het aantal regels te verminderen. Vaak door bestaande processen aan te passen of te hertekenen. Maar aan de impliciete regels wordt zelden geraakt. Toch zijn het net een aantal impliciete regels die we zouden kunnen afschaffen om echt een doorbraak te realiseren en echt anders en beter te gaan werken. Welke regels zijn dat bijvoorbeeld?
1. De regel dat onze medewerkers goedkeuring moeten hebben van een hogere om iets voor het werk te mogen gebruiken.
Als iemand iets nodig heeft ter ondersteuning van het werk gaan we er vaak vanuit dat hiervoor een toestemming van hogerhand nodig is. Wie bvb een auto wil lenen voor een dienstverplaatsing moet toestemming krijgen. Wie een nieuwe laptop nodig heeft moet toestemming vragen van zijn leidinggevende. Dit soort goedkeuringen kosten meer dan ze opbrengen en ademen vooral wantrouwen uit. Deze autorisaties hebben weinig meerwaarde en lijken vooral te zeggen dat medewerkers niet te vertrouwen zijn. Ik geloof dat 99% van de medewerkers te vertrouwen is, en ook zonder die autorisaties de dingen doet die moeten gebeuren en de dingen laat die niet horen. Afschaffen dus alle autorisaties en er voortaan vanuit gaan (en dat ook luidkeels en overal verkondigen) dat 99% van de medewerkers te vertrouwen is, in plaats van dat je regels maakt voor de 1% overtreders.
2. De regel dat belangrijke informatie enkel voor belangrijke mensen beschikbaar is
Hoe het ook heet, elke organisatie heeft een managementteam of een directiecomité dat de organisatie dagdagelijks bestuurt. Zij vergaderen klassiek elke week of elke 14 dagen en nemen een hele hoop beslissingen. Wat zij bespreken en beslissen is in het belang van iedereen. Het is dus goed dat zowel vooraf als na de vergadering alle informatie (agenda & besluiten) voor iedereen beschikbaar is. In de meeste werkomgevingen gaat waardevolle informatie eerst naar de belangrijke mensen en sijpelt dan omlaag naar de minder belangrijke mensen. Gevoelige informatie wordt liefst binnen de beperkte kring van het topmanagement gehouden. Als ze verder verspreid moet worden, moet ze gefilterd worden en zo gunstig mogelijk gepresenteerd. De onderliggende aaname is dat je werknemers niet kan vertrouwen; hun reactie is onvoorspelbaar en onproductief. Maar omdat deze pratkijk uitgaat van wantrouwen, kweekt die ook weer wantrouwen bij de mensen die lager in de organisatie staan: wat houden ze nu weer voor ons verborgen.
3. De regel dat een evaluatiegesprek een gesprek leidinggevende en medwerker is.
Het is goed om op geregelde tijdstippen stil te staan bij hoe je het werk doet. Maar dit hoeft niet altijd een gesprek te zijn tussen leidinggevende en medewerker. Ook directe collega’s kunnen heel waardevolle feedback geven. Groepsevaluatie’s, peer-to-peer gesprekken of andere evaluatiesystemen kunnen tot mooie en boeiende gesprekken leiden. Als er in zo'n gesprek geen andere belangen meespelen kan er het meest geleerd worden. Evaluatiegesprekken vermengen met bonus- of promotiegesprekken zorgt dat de aandacht weggaat van het leren en ontwikkelen naar het al dan niet toekennen van de beloning. Door te spreken met een collega of door de perspectieven van meerdere collega's in te brengen is het leereffect alvast veel groter.
4. De regel dat een vergadering enkel over inhoud gaat
Professionalisme betekent vaak impliciet zonder emoties. Maar omdat we mensen zijn kan dat niet. Vergaderingen gaan vaak over inhoud, maar veel te weinig over hoe we met elkaar de dingen doen of wat we van elkaar vinden. Het hoeft niet moeilijk te zijn: het kan al heel eenvoudig door op je agenda aandacht te hebben voor hoe de dingen lopen. Hoeveel vergaderingen worden afgesloten met de vraag: ‘hoe hebben we hier vandaag samen gezeten en hebben we dit samen goed gedaan?’
5. De regel dat de ideeën voor verbetering en projecten moeten gevalideerd worden door een hoger orgaan.
Als we verbeter ideeën nu eens laten valideren door een willekeurig panel van medewerkers uit de organisatie? Als zij het een goed idee vinden, zorgt de verantwoordelijke dienst ervoor dat het gebeurt. Vindt het panel geen goed idee, dan gebeurt het niet. Lijkt het idee niet realistisch of onhaalbaar? Het panel kan in gesprek gaan en een voorstel doen om de geest van het idee toch te realiseren bijvoorbeeld. Maar misschien gaat dat niet ver genoeg. De complexiteit van projecten begrijpen is bijzonder moeilijk. Het is een illusie te denken dat één persoon (of één Managementteam), hoe competent ook, zich alle informatie van een complex systeem kan eigen maken en dan heldhaftig van bovenaf de juiste richting kan bepalen voor de honderden beslissingen die elke week genomen moeten worden. Wie een project wil starten, laat dat even weten, maar hoeft geen toestemming te vragen. Hij kan op zoek gaan naar medestanders. Als het idee aanslaat gaat het leven. Betekent het idee niks, dan zal het project snel een natuurlijke dood sterven. De collectieve intelligentie, vervat in elke organisatie, zal daar ongetwijfeld voor zorgen.
Mocht het idee dat je kan vertrouwen op de collectieve intelligentie van een systeem riskant of dom lijken, denk dan eens aan het volgende: het idee dat de economie van een land best kan worden geleid door de dwingende hand van centrale planningscomité ’s, genre Opperste Sovjet, vinden we allemaal volkomen achterhaald. We weten dat een vrije markt waarin talloze spelers talloze signalen oppikken, besluiten nemen en hun zaken zelf organiseren beter werkt. Toch vertrouwen we om de een of andere rare reden in organisaties nog altijd op het equivalent van een centraal geleide planeconomie.
Voilà, zie daar mijn 5 voorstellen van af te schaffen regels. Misschien niet zomaar met één pennentrek te realiseren. Maar elk van de voorstellen is wel de moeite om even bij stil te staan. Gelden die regels in jouw organisatie niet? Altijd bereid om bij jou te komen werken ;-) Meer weten ?